社會正處于一個大轉(zhuǎn)折時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，物業(yè)服務(wù)企業(yè)面對著多重壓力，行業(yè)格局發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的變化。這些常使物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營者感到焦慮、浮躁，甚至彷徨。去年有400多家物業(yè)服務(wù)企業(yè)到長城物業(yè)集團(tuán)參觀交流，謀求轉(zhuǎn)變，這也是對物業(yè)管理焦慮的表現(xiàn)，不知道未來的方向和目標(biāo)。種種跡象表明物業(yè)管理行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性和迫切性。
　 雖然大家都將“轉(zhuǎn)型升級”當(dāng)成了物業(yè)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，但是我們轉(zhuǎn)型升級的方向到底何去何從，我們的具體目標(biāo)和措施是什么？我們可以從相對宏觀的模式來進(jìn)行分析，相信可以找到一些可供借鑒的答案。長城物業(yè)從事物業(yè)管理將近30年，積累的一些成果跟大家做分享。
  聚焦社區(qū)價值
  平臺業(yè)務(wù)
　 在這里我給大家分享一個小故事，這是一個發(fā)生在我們公司的真實故事。小張是北京分公司的員工，他在小區(qū)里開了一個小店，天氣炎熱時小店能收入4000多元，冬天的時候可能也就是2000多元。這個小區(qū)大概有315戶，實際居住的不到300戶，那么平均每戶業(yè)主消費大概是10元/天。我們物業(yè)服務(wù)企業(yè)所服務(wù)的社區(qū)有多少戶，按照這個比例去測算，便可知道潛在價值是多少。
　 我們住在社區(qū)，并不缺線上的服務(wù)，淘寶、京東已經(jīng)很方便了；社區(qū)也不缺線下的便利店，比如說我下班回家的時候順便到便利店去買東西，周末我有時間的時候，我知道要到哪一個大賣場去買東西，我們不缺線下網(wǎng)點；我們不缺商品，滿地都是廣告、都是打折和優(yōu)惠。那么業(yè)主為什么要選擇小張，要買他的東西呢？這就是我和小張做溝通Z多的事情，小張說之前就是幫人家送點啤酒上去，業(yè)主覺得他這個人挺好，家里找保姆也找他，要租一個房子也要找他，家里自行車沒氣，打氣也找他。什么事情都找他，那小張就成業(yè)主的管家，業(yè)主對他首先是一種信任，業(yè)主能夠找到小張也非常便捷，打一個電話沒有什么流程馬上就能把事情給辦了，能夠提供一種及時的服務(wù)。而且小張很聰明，看到業(yè)主家里有垃圾，就順便幫忙把垃圾拿走；知道業(yè)主家里有小孩，他送啤酒上去的時候，會順便帶一個泡泡糖，給業(yè)主一個小小的驚喜。這些就是社區(qū)的生意。
　　信賴、便捷、驚喜，這就是客戶所需要的。這種需要，都在信賴的基礎(chǔ)之上？假如物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)做得不好的時候，我們怎么能夠讓業(yè)主信賴呢？所以，我們提出要堅守核心，就是要把物業(yè)管理做好。
　　現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮確實是來得很兇猛，物業(yè)服務(wù)企業(yè)都必須要面對兩個問題：第一，除了物業(yè)管理之外，是否要做一些衍生性的服務(wù)？第二，社區(qū)商務(wù)怎么做？我們自己去開發(fā)一個系統(tǒng)，還是依托于其他的系統(tǒng)來做？你要解決這兩個問題就得打通線上線下，做線上就必須要借助工具、利用平臺。在平臺選擇方面，我們也可以對長城物業(yè)的一應(yīng)云平臺做更多的一些了解。
　　一應(yīng)云是什么？它是物業(yè)管理與社區(qū)商務(wù)深度融合的社區(qū)O2O。也就是說我們這個平臺不僅僅是社區(qū)商務(wù)，更重要的是怎么樣把物業(yè)管好，所以它是物業(yè)管理和社區(qū)商務(wù)深度融合的社區(qū)O2O，標(biāo)準(zhǔn)化與個性化高度交融的一個社區(qū)O2O。物業(yè)管理包含人的服務(wù)和物的管理兩大塊，對于物的管理，我們希望能夠標(biāo)準(zhǔn)化，能夠自動化，流水線作業(yè)，這樣的效率是Z高的；對于人的服務(wù)更重要的是要面對面，更多的是滿足個性化需求。一應(yīng)云平臺商業(yè)模式解決了標(biāo)準(zhǔn)化與個性化交融的問題。整個平臺整合了很多線上的資源來為聯(lián)盟成員使用，同時，也通過物業(yè)結(jié)盟的方式來整合線下社區(qū)的資源，這種商業(yè)模式是將線下資源和線上資源整合的社區(qū)O2O，所以一應(yīng)云是可觸摸的情感和有溫度的觸點，是直抵心靈的生態(tài)型社區(qū)O2O。
　　目前一應(yīng)云加盟進(jìn)來的物業(yè)服務(wù)企業(yè)有60多家，有3.4億平方米的物業(yè)管理面積，有1500多個物業(yè)項目，有300多萬戶的家庭。我們回到小張的故事，一戶一天10塊錢，市場價值是多少？它的潛在價值是多少？我們來做個推算，五年之后一應(yīng)云平臺將覆蓋500家物業(yè)服務(wù)企業(yè)，30億平方米的管理面積，3萬多物業(yè)項目，和3000多萬戶家庭，我們有信心去實現(xiàn)這個目標(biāo)。未來，應(yīng)該有3萬多個社區(qū)可享受到“一切為社區(qū)生活所需”的社區(qū)服務(wù)，有500多家的盟友共享一應(yīng)云聯(lián)盟生態(tài)型社區(qū)的服務(wù)品牌價值，我相信未來，一應(yīng)云的品牌價值會得到一個快速的成長，任何一家盟友都可以向3000多萬戶家庭開展C2B的定制服務(wù)。
　　垂直業(yè)務(wù)
　　聚焦于社區(qū)生活所需，目前長城物業(yè)已經(jīng)把觸角延伸到了更多的垂直業(yè)務(wù)上。長城物業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)方面成立了尚鄰不動產(chǎn)；在養(yǎng)老服務(wù)方面，成立了家應(yīng)居家養(yǎng)老服務(wù)公司，專注于居家養(yǎng)老業(yè)務(wù)，并與美國著名養(yǎng)老機(jī)構(gòu)HISC形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，共享之家長者服務(wù)公司則專注于社區(qū)養(yǎng)老業(yè)務(wù)；在家政服務(wù)方面，成立了惠爾達(dá)家政公司，除提供常規(guī)性服務(wù)外，特別推出入住團(tuán)購、房屋翻新等業(yè)務(wù)。此外，還成立了礪工坊在線教育公司，專注于為社區(qū)服務(wù)提供商提供在線教育。
　　前幾年我們與美國Z大的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)護(hù)明德養(yǎng)老合作，致力于打造養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，目前這種模式已相對成熟。我們在研究養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的時候，就已提出來，這幾年它不可能盈利，但我們要抓住養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的總體勢頭，提前做好布局，并孵化出具有市場知名度的養(yǎng)老品牌，尤其是社區(qū)養(yǎng)老和居家養(yǎng)老，這兩大塊跟物業(yè)管理密切相關(guān)，因為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)在中國大陸還沒有形成有影響力的品牌。
　　共融發(fā)展計劃
　　物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展很快，也迎來了關(guān)鍵的一年，主要體現(xiàn)在：第一方面，不確定因素越來越大，內(nèi)部來看企業(yè)的生存越來越艱難，外部來看跨界的商家涌入社區(qū)。第二方面，物業(yè)市場競爭越來越激烈，長城物業(yè)作為較早市場化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，以前遇到國外的五大行，現(xiàn)在國內(nèi)則可以看到萬科、彩生活、碧桂園等公司也開始了走向市場化的拓展。第三方面，社會對社區(qū)、物業(yè)管理的關(guān)注度逐漸提高，面臨著良好的市場機(jī)會?；诖?，長城物業(yè)提出共融發(fā)展計劃，尋找物業(yè)合作伙伴，共享長城物業(yè)的品牌資源、人力資源、運營體系和市場資源，通過股權(quán)合作、授權(quán)經(jīng)營等靈活的合作方式拓展物業(yè)市場。
　　被移動化服務(wù)提供方式
　　從以上的表述中，我們可以看到物業(yè)管理行業(yè)開始發(fā)生蝶變，那么物業(yè)管理的服務(wù)方式也應(yīng)該相應(yīng)地做出調(diào)整。從長城物業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)來看，基于一應(yīng)云平臺的構(gòu)建，服務(wù)提供方式可以歸納為：業(yè)務(wù)處理移動化、溝通交流移動化、客戶服務(wù)移動化。這將成為物業(yè)管理行業(yè)的新常態(tài)，如果認(rèn)同了這是未來物業(yè)服務(wù)發(fā)展的趨勢，我們就應(yīng)該往這方面去努力并付諸于行動。并轉(zhuǎn)化為“一切為生活所需”的物業(yè)服務(wù)新思維。
　　業(yè)務(wù)處理移動化
　　傳統(tǒng)的物業(yè)管理從開發(fā)商移交到物業(yè)服務(wù)企業(yè)的項目交接過程中，首先會有一個承接查驗。承接查驗傳統(tǒng)的做法是拿一個筆記本，到現(xiàn)場對每一臺設(shè)備進(jìn)行了解、登記、驗收，然后把資料記錄下來拿到辦公室進(jìn)行存檔，需要用的時候再從檔案柜中拿出來，但是有一應(yīng)云平臺之后就不需要這樣做了。我們直接拿手機(jī)就可以進(jìn)行拍照，把問題進(jìn)行記錄，然后傳輸?shù)皆频慕K端進(jìn)行儲存。等到要用的時候，我們可以在手機(jī)端里面就可以調(diào)取。這對檔案的管理是非常有意義的，這就是我們說的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把時間和空間進(jìn)行編輯和重新定義或者是重新重構(gòu)，大大的提高了工作效率。
　　溝通交流移動化
　　鄰里之間、員工之間還有員工與客戶之間的溝通交流實現(xiàn)移動化。我們在每個社區(qū)里會構(gòu)建一些社群，在每個社區(qū)都會有客戶管家，每一個客戶管家針對客戶群會進(jìn)行一對一的服務(wù)，在線上可以隨時隨地的互動溝通。我們經(jīng)常說互聯(lián)網(wǎng)很重要一個特點就是互聯(lián)，大家知道真正互聯(lián)的價值在哪里？在于互動，如果互聯(lián)不互動，那這個價值是沒有意義的。那么，物業(yè)管理行業(yè)的互動在哪里？更主要是在線下，當(dāng)然線上也不能丟掉，這就是移動化的交流和溝通功能，非常有意義。
　　客戶服務(wù)移動化
　　移動化帶來業(yè)主的自助服務(wù)的便捷性。我們的業(yè)主可以在線上進(jìn)行投訴，這種投訴可以拍照，甚至可以拍視頻，然后傳到我們的終端，由終端反映到相應(yīng)的責(zé)任人進(jìn)行處理。當(dāng)然還有報修、預(yù)約服務(wù)、在線購物、裝修登記、費用查詢等等這些業(yè)主服務(wù)，這些工作都可以在手機(jī)完成。在互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們把很多線下的服務(wù)工作都牽到線上去，是一個大趨勢，所有的傳統(tǒng)行業(yè)都應(yīng)該考慮這種大趨勢，都應(yīng)該順應(yīng)這種大趨勢。
　　新型組織關(guān)系
　　網(wǎng)上流傳著奧巴馬2014年拍的一張照片，照片的信息量非常大，這是一個奧巴馬召開會議的情景。我們可以看到，有人站著，有人坐著甚至是半躺著，奧巴馬不是坐在中間的位置，而且把腳搭放于茶幾上，每個人的姿體都是自我調(diào)適的。這就是基于任務(wù)、去中心化的新型組織關(guān)系。而物業(yè)服務(wù)企業(yè)作為一個人力密集型行業(yè)，員工是我們轉(zhuǎn)型升級的實際執(zhí)行人員，充分調(diào)動組織的積極性和組織的行事思維方式，應(yīng)該走在Z前面。更何況，當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源面臨著一些鮮明的轉(zhuǎn)變。
　　網(wǎng)絡(luò)化組織 自發(fā)式管理
　　2010年之前的組織科層制顯得剛性，屬于命令式的管理；2011-2014年實行組織扁平化使得組織有了柔性的一面，屬兼容式的管理；而2015年開始，實行組織網(wǎng)絡(luò)化，屬自發(fā)式的管理。順應(yīng)個人化浪潮的組織變革，正符合信息大爆炸時代的特點。
　　長城物業(yè)借鑒了現(xiàn)代連鎖企業(yè)的通行做法，對物業(yè)管理的核心價值創(chuàng)造過程進(jìn)行了重新梳理和再造，從而形成了“市場—開店—運營”的物業(yè)服務(wù)價值鏈。同時，對其進(jìn)行了適應(yīng)性調(diào)整，以確保所有物業(yè)管理項目能夠得到快速的復(fù)制。在這個價值鏈里，市場包含全國市場營銷、區(qū)域市場拓展和項目服務(wù)銷售；開店指的是前期工作部門，在物業(yè)運作的前三個月與后三個月，實行統(tǒng)一的經(jīng)營理念、視覺色別、擴(kuò)張滲透、經(jīng)營管理、物業(yè)服務(wù)，從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)模式的復(fù)制；運營是指正常期的物業(yè)服務(wù)與經(jīng)營。
　　我們可以對科層制組織、扁平化組織和網(wǎng)絡(luò)化組織做一個比較，它們各自有其優(yōu)缺點，但分布式的網(wǎng)絡(luò)化組織將是未來的發(fā)展趨勢。長城物業(yè)的物業(yè)運營中心有兩個群組，分為基礎(chǔ)群組與監(jiān)控群組，基礎(chǔ)群組由市場發(fā)展部、前期工作部組成，能實現(xiàn)規(guī)?？焖僭鲩L、模式有效復(fù)制；監(jiān)控群組主要是運營督導(dǎo)部則專注于規(guī)范有效執(zhí)行，績效確保實現(xiàn)；另外一個運營群組指的是管理處，它需要組織利益相關(guān)方實現(xiàn)價值Z大化?？梢钥闯觯麄€組織架構(gòu)都是圍繞著物業(yè)服務(wù)開展的。
　　再來看一下合伙制群組與裂變網(wǎng)絡(luò)化，市場群組與運營群組并不是完全割裂的，而是通過機(jī)制捆綁，市場群組的業(yè)績是通過運營群組關(guān)聯(lián)起來的。我們也在做一些嘗試，對成員企業(yè)實行合伙制。在沒有合伙制前，成員企業(yè)的積極性是不夠的。但實行合伙制之后，又會存在著積極性是否持續(xù)的問題。那我們還是得回到合伙制的根源來尋找答案，其關(guān)鍵在于對長期收益有著良好的預(yù)期。
　　按增量價值分配機(jī)制
　　關(guān)于分配機(jī)制，長城物業(yè)Z近提出了內(nèi)部市場化2.0——按增量價值實行分配。我們提到的內(nèi)部市場化，是指市場規(guī)律在組織里所起到的調(diào)節(jié)作用，這里涉及到兩點：一是公平競爭，即優(yōu)勝劣汰，二是公平交易。內(nèi)部市場化1.0是通過事先對員工的能力實行評估，確定薪酬，而事實上人所創(chuàng)造的價值是有變化的，我們應(yīng)該按他的實際貢獻(xiàn)來實行分配，所以我們提出增量價值的概念。目前，針對直接創(chuàng)造價值的成員企業(yè)高管、市場團(tuán)隊、項目經(jīng)理、客戶管家等職位，實行雛鷹展翅計劃，意圖利用該分配機(jī)制讓火車頭開足馬力。